2021年以来，全球经济在疫情的反复冲击下艰难复苏。疫情引发的全球供应链不畅、发达国家劳动力供给短缺等因素使全球通胀高企，推动主要央行货币政策转向，新兴经济体加息潮蔓延，金融市场风险加大。数字经济和低碳发展加快，低碳转型成为国际合作的亮点。2021年中国GDP增长了8%，在国际经济体GDP排名中位居第二，增速也为20强国家中第二位。2021—2022年是“十四五”的开局之年，在受疫情影响的外部环境剧烈变化之下，供需关系的改变、竞争格局的调整、技术浪潮的冲击，工程勘察设计行业面临着种种新挑战。当下疫情的多点散发犹如一面“放大镜”，将已有的困难进一步放大。在宏观环境变化和疫情冲击下，行业的发展信心受挫；投资环境、监管政策、供需关系、竞争格局、新技术、人才等一系列因素的变化，推动行业进入了转型调整的关键期。

一、环境VS政策：新时期新发展

在本报告期内，工程勘察设计行业进入了高质量发展的新阶段。新型城市基础设施建设、城市更新、完整居住社区建设、乡村建设行动等工作任务为工程勘察设计行业发展带来了新机遇，碳达峰、碳中和目标为行业绿色低碳发展指明了新方向。新一轮科技革命和产业变革深入推进，特别是数字技术与建筑业广泛融合和深度渗透，为行业转型升级提供了新动力。全过程工程咨询、工程总承包、建筑师负责制等新模式快速发展，拓展了行业业务新空间。以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，对行业转型升级提出了新要求。

在此新背景下，行业发展需要真正思考行业价值和作用的发挥，在立足服务城乡建设过程中推进服务创新、设计理念创新，要打破过去传统的单模块、短周期服务模式，提供集成化、一体化高价值服务，探索新理念、新模式、新业态、新技术、新力量的共同作用。

对于所有享受了过去大环境发展红利的企业，现在正面临着百年未有之大变局，企业要更加审慎、理性看待大变局下的波涛汹涌。面对未来发展，我们要具有韧性，坚持长期主义，正如那句话“对的路，永远不要怕远”。

二、数据VS现象：洗牌、分化

1.数据：行业现实的记录者

从参与2021年中国民营工程设计企业综合实力排名企业的数据可以看出，大部分企业在经济下行周期下处于平台期，少部分企业得益于工程总承包及其他业务的快速增长，营业收入也同步增长。行业IPO方面，此次报告期内有华蓝集团、华维设计、中设股份3家民营设计企业上市，均为综合性设计院。华蓝集团2021年7月在深交所创业板上市，是创业板注册制改革后广西第一家上市企业、广西建筑设计行业第一家上市企业、广西科研院所改制单位第一家上市企业。华维设计2021年11月成为北交所首批上市企业，是江西省首家勘察设计行业的A股上市公司。中设股份2021年11月上市，2022年上半年营业收入较去年同期增长超过20%，合同签约数量充足，实现营收8702.39万元，同比增长24.21%。工程勘察设计行业在经历了十余年高速增长之后，行业进入市场环境的深刻变革期。经济结构的持续调整，带来行业热点的转移，市场化程序不断深化，催生业内企业的差异化发展。工程勘察设计行业企业不断优化整合，企业实力得到进一步提高。部分民营设计企业进行了反向混改，苏交科被广州市国资委收购控股、四川众恒被中化学建设投资集团并购混改。

2.现象：圈内生态的投影仪

企业的选择永远是基于时代大背景下的选择。透过现象看本质，企业的每一个脚步都是大时代的烙印。在过去的一年多时间里，民营设计企业又有哪些新方向、新作为。

以下以“关键词+事件+简评”方式对行业现象逐一梳理，以期能够为同行提供借鉴、启迪。

关键词一：战略引领

事件：在城镇化进程放缓、房地产调控、新冠疫情等多重压力叠加之下，民营设计企业无疑将面临一个艰难的至暗时期，今年是过去五年最差的一年，或许是未来五年最好的一年。依靠红利普惠增长的黄金时代已经结束，行业加速洗牌、K型分化不可避免，但发展不会因为外部环境波动和不确定而停滞，螺旋式上升是事物发展的普遍规律。2022年5月，住房和城乡建设部印发《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》，在整个行业转型升级、提质增效、向高质量迈进的关键期，民营设计企业更应心中有蓝图，前行有方向，保持战略定力，塑造发展的韧性，夯实核心竞争力，拥抱一个全新的未来。

CCDI未来的战略定位为专业化、生态化、一体化、国际化。聚焦已有的业务和经验的传承，在细分领域通过产品的研发及技术积累实现专业化特色及领先优势；保持共生共赢和适度的规模，实现多品牌、多平台的生态圈；在企业中台可控的范围内通过构筑企业独特高效的赋能体系实现并完善一体化战略；用全球视野和开放思维去加入国际网络，寻找跨界人才，通过海外布局，强强合作，借船出海，利用自身的独特优势探索国际化之路。

华阳国际的长远战略目标是发展成为以设计和研发为龙头，以装配式建筑和BIM为核心技术的全产业链布局的设计科技企业。在战略路径上，一方面以“为城市提供高质量、高品质、高品位的作品”为出发点，持续探索有态度的原创建筑主张，推动中国原创方案设计力量崛起；另一方面，以科技解决行业痛点，持续精进、持续创新技术，朝着“平台赋能+科技驱动”的新型设计科技企业迈进。

启迪设计以成为全国一流的城乡建设科技集团为愿景，在未来三年的战略规划中提出秉持“固本创新”打造发展新动能，以“全过程咨询+工程总承包”作为固本基石，“双碳+数字化+城市更新”作为创新之源，积极探索新的商业模式，发挥公司技术、创新、人才、管理、文化、品牌等的综合优势，集成创新、集群发展。

霍普股份意识到中国的整体经济结构必然从以依赖房地产为主转型到科技创新中去，着手布局转型，通过融资上市、收购兼并、组织重组等一系列行为，将公司转向更多元业务的综合性专业技术服务公司，并确定长期战略目标向围绕低碳、新能源、碳管理的科技型数字化公司转型。

汉森伯盛将低碳发展提升到集团战略高度，通过结合数字化技术，深耕绿色建筑赛道，加快建筑产业工业化进程，将客户对绿色健康人居的需求融入产品的设计和开发，打造高质量建筑，增强自身在绿色发展、绿色建筑方面的竞争力，争当在绿建领域成为建筑产业绿色转型的领军者。

永福股份围绕“碳达峰、碳中和”部署及“构建以新能源为主体的新型电力系统”的指示精神，加快技术创新，尤其是“新能源+储能”、综合智慧能源等领域系统集成技术研发；积极创新商业模式，为电力能源投资客户提供全过程服务；积极布局清洁能源、新能源、综合智慧能源、储能等领域产业链上下游，增强综合竞争力。

栖城设计以专业性事务所进行战略定位，在发展战略上形成两个层次，一是在某些细分产业领域（康养、产业园）做到行业专家和顶尖品牌，二是在泛设计方面持续创新，即使在一些没有深度产业研究的领域，亦能以设计带来的独到的解决方案和呈现场景。

简评：面对外部环境的巨变，勘察设计行业加速洗牌、分化，更加考验企业的战略能力，我们相信未来能够穿越周期的企业一定是具备战略能力的企业。战略是方向的选择，是如何发展的智慧，民营设计企业应结合企业自身资源、能力和优势去找准自己的位置，对变化保持前瞻的洞察力，以更长的时间跨度去布局和建立企业的战略周期，在危机中育先机、于变局中开新局，建立动态适应力，无论是做专业、做产品、做平台还是转型发展，通过核心竞争能力打造不断延展产业生存空间，实现企业可持续的健康发展。

关键词二：组织激活

事件：华为创始人任正非曾说过，“方向要大致正确，组织必须充满活力”。企业在发展漫漫征途中没有方向，或者与发展趋势南辕北辙或者没有预判到方向的变化，发展就会陷入困境。与此同时，面对高度不确定性，适应环境变化、在持续调整中推动战略执行的能力更为重要，这便要求组织必须充满活力。在面对发展波动和市场逆境之时，企业组织活力表现各有差异，有的企业无所适从，有了“躺平”的心态，也有些企业则视危机为机遇，寻找突破的机会和向上的空间。“当大潮过去才知道谁在裸泳”，勘察设计企业应以持续、适应性的组织创新和迭代保持组织活力，建设敏捷、强韧的组织，在不可预料的变化和动荡面前变得更强大。

CCDI一直以来采用矩阵化管理模式进行组织和业务管理，近年来敏锐地感觉到市场在变化，在坚持矩阵管理的同时，更强调产品、经营和资源的关系与职责。产品作为技术龙头以及利润中心，引领业务方向和市场导向；经营在产品的支持下，对于公司的重点客户进行贴身服务；资源在区域公司的统筹下整合为类似综合所的组织形式，实施一体化运作，提高效率以及提升交付品质。产品重视创新和利润，区域重视效率和交付，经营则把客户和产品区域有效对接在一起，共同服务好项目和客户。

华汇集团自2015年开展了产品研究院、职能内公司等自组织模式的成功探索与实践。通过对原有的组织、自组织管理制度整合提升，推出了全新的《华汇集团组织管理规范》，对自组织从本质特征视角进行了界定，并基于组织形态、治理机制、运营管理机制的不同进行了分类：内公司类、区域类、跨部门创新类等；进一步明确了自组织的重要战略地位，把鼓励和保障自组织发展作为组织变革的重中之重，加速形成更加生机勃勃的平台生态圈。

基准方中全力开启“大咨询、大设计、大管理”的2.0时代，为加快公司向“大咨询、大设计、大管理”业务转型升级步伐，先后成立了设计总包事业部、工程咨询事业部、技术发展中心、居住事业部、文教事业部、产业园事业部、酒店事业部等，进一步做强做优做大产品线，发展好专业线、专项线业务。

霍普股份在组织创新上多管齐下支撑战略实现。首先以资本手段加速组织变革，加快组织布局，通过资本手段踏足医疗领域，同时拥有了建筑全流程设计的行业甲级资质。其次，组建住宅、公建、医疗产品线为业务部门提供技术支持，以服务协同、持续创新的纵向管理创造价值。再次，调整营销组织，通过营销打通业务和产品的矩阵框架。最后，从项目管理端打造以前台营销团队、中台支持团队、后台职能团队为核心的“霍三角”，建设能支持多业务、跨地域、差异化、并联协作的柔性赋能平台。

泰设计为保障未来3—5年发展战略规划实现，从去年开始逐步推演组织由原来中集团“经营－方案－工程”的铁三角模式转变为事业部“经营－运营－生产”生存中谋发展的三合一模式，同步构建支撑区域及集团平台功能中心。以组织流程化、信息化为依托，平台功能中心对各事业部多方面赋能，推行集团平台功能中心与三合一事业部矩阵双向考核。

简评：每个企业都有自身组织创新的需求，做法也不尽相同，但是本质上都为了更好地协作、提升效率、保持敏捷活力，更好地应对市场的变化。没有最好的组织，只有最适合的组织，组织变革和创新并不意味着一定要推倒重来，企业根据自身的战略、业务创新的方向调整优化迭代，不断增强组织的灵敏度与应变力，充分激发组织各部分的活力，有效推动战略的实施落地和业务的升级转型。   （中设协民营企业分会）