组织活力低下是建筑企业普遍存在的一个问题。建筑行业存在很多规模庞大的企业，但是企业达到一定的规模往往会出现决策效率低下、执行能力不高、灵活性不强等问题。笔者通过对组织活力较高的企业进行观察和总结后发现，富有活力的组织是企业持续盈利的能力的核心，如何提升组织活力，是当今建筑企业亟待解决的问题。

建筑企业为什么要提升组织活力

从市场变化来看，近年来，中国建筑业市场竞争愈发激烈，从2016年开始，中国建筑业增速逐步下行，到2020年，我国固定资产投资逐步转向平稳增长，建筑业市场增量不再，在这样的市场环境下，建筑企业势必要不断创新，突破企业内部的局限，找到新的利润增长点。

从工程领域技术革新来看，在时代的背景下，各个行业的发展都有赖于技术的革新，建筑行业亦是如此。长远来看，技术是推动建筑行业发展与变革的中心要素。各种新兴技术不断涌现，如建筑3D打印技术、建筑机器人等，每一种新兴技术的出现及运用都将给建筑行业带来颠覆性的改变，而建筑企业则需要时刻准备好迎接并适应这些变化的到来，否则很有可能被市场迅速淘汰。尽管建筑行业具备一定的特殊性，但谁也不能保证柯达、诺基亚故事不会在建筑行业再次上演。

从变化的人口因素来看，近年来中国社会的人口结构发生了巨大的变化，人口红利优势不再，而传统建筑行业对劳动力的依赖是非常巨大的。社会人口结构的变化为建筑行业带来了新的挑战。

在可预见的未来，变革是建筑企业发展的重要层面，组织必须能够变革。要让变革有效发生，企业各个层级的员工都需要能接受改变、认同改变，组织活力的重要性便由此凸显。

如何定义一个有活力的组织

通过对华为、阿里、奈飞等组织管理案例的研究，笔者发现一个有活力的组织，其特点体现在以下几个方面：

第一，能快速适应外部环境的变化。在做组织变革的方案时，我们可能认为很多调整看起来非常“微小”，的确，很多企业管理者都会问这样的问题“我们在没做改变的时候，企业运行的也还可以（尽管不是很卓越），既然如此我们为什么还要做出这样的改变呢”。我们可以把组织比作复杂的适应性系统，就像生物体一样，它们能自然而然地适应环境，否则就会死亡。只有当企业的自身能力与外部环境要求高度匹配的时候，企业才有可能实现卓越的绩效。进化论告诉我们，有机体总是在自然地变化着，通常以极微小的变化方式来适应环境。有机体通过不断探索什么是有益的，寻找营养的来源和适应的环境来寻求生存。企业也是如此。尤其在现今这个快速变化的环境中，企业的组织对外部环境的变化需要保持高度的敏感，才能成功应对并在外部实践中学习并在未来蓬勃发展。

第二，具备持续创新的能力。创新是企业发展的的根本。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面，如管理创新、文化创新、技术创新、制度创新、营销创新等等。尤其在同质化竞争激烈的建筑行业，创新可以使企业脱颖而出。而企业的创新则需要各层级的人不断学习，持续成长与进步。

第三，具有敏捷而迅速的反应能力。在一个新思想、新技术和新服务不断涌现的世界里，快速做出行动至关重要，那些不能快速满足客户需求，不能抓住机遇，不能创新，不能削减成本和避免重大错误的企业很快就会倒闭。敏捷的组织能够迅速果断地应对整体市场条件的突然转变，来迎接新的竞争对手的出现和改变行业的新兴技术的发展。

建筑企业如何提升组织活力？

在组织架构足够精简高效的基础上，组织适应能力的核心就是它与员工的关系，以及员工感受到“参与”组织及获得财富的方式。激发员工的活力，就是激发组织的活力。可以激发员工活力的方式有很多，结合建筑企业实际，有哪些切实可行的方法呢？

首先是获得员工对企业愿景和价值观的认同。企业认同感，也称组织认同，是指员工对企业各种目标的信任、认可以及乐意为之奋斗的程度。员工对企业的认同感能够使企业的监督成本大大降低，员工可以根据自身的想法做事，而这些想法又与企业的价值观一致，如此能极大提升员工的工作效率，为企业创造出更大的价值。企业认同感并不是简单地让员工认同企业的业绩和规模，严格遵守企业的规章制度，而是让员工认同企业的文化和价值观，使员工和企业能够实现精神上的统一和团结。

其二是可视化的员工价值。企业的愿景是靠企业员工共同努力来实现的，企业的管理者首先要承认员工的劳动对企业所作出的贡献，同时要让员工意识到自己所做的工作很重要。员工觉得自己做的事情很重要时，他们通常会感到动力且富有成就。

员工价值可视化的方式之一即是合理的授权。尤其是在这个时代，年轻的员工非常乐于追求“个人价值的实现”。在一个相对成熟的组织中，过于详细的分工，上司命令式的管理，反而会阻碍员工的个人发展，当员工的发展需求被阻碍时，必定会削弱其对工作的热情。此外，在授权的基础之上要有相对应的激励措施，让员工感到自己的工作“被承认”。员工被鼓励并与组织中的其他人有所关联时，他们会形成志同道合的群体。为员工提供提升技能的机会也很重要，便于他们更有效地工作，获得成就感。

其三，企业内部要有一定的竞争机制，脱离人才“死海效应”。人才领域的“死海效应”，是IT咨询顾问布鲁斯·韦伯斯特（Bruce Webster）在2008年提出的，原本用来解释大型企业IT部门的人才流失问题。大型企业IT部门经常会碰到一个问题是怎样能长久地留住杰出的IT工程师，他们发现，留不住最好的工程师的原因之一就是人才的“死海效应”。死海是一个盐水湖，几乎没有生命存在，只有到了春季，大量淡水补充进来，海水咸度降低后才会短暂出现生命迹象。“死海效应”同样存在于建筑企业，尤其是在一些民营企业之中，很多民营建筑企业会出现“家天下”的情况，企业人员流动率低下，企业内部竞争几乎为零，员工“做一天和尚敲一天钟”，导致企业发展停滞不前。

华为在末位淘汰制度上坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门淘汰5%的比例绝不动摇，目的就是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。实行末位淘汰，让一些落后的员工离开组织，也有利于保护优秀的员工，避免劣币逐良币的情况出现。

综上所述，建筑企业的组织活力可以从人的角度出发，从激发员工主观能动性的层面，激发整个组织的活力，从而提升整个组织的效率。


本文来源：建筑前沿