时间放到10年前或20年前，商品房爆发式增长的黄金时代，装修市场处于起步阶段，躬身入局的众多老板都赚到了钱。

现如今，随着人口增长、人购买力持续提升，我国建筑装饰市场规模不断扩大，有数据显示，住宅装修产值从2010年0.95万亿增长到2018年的2.04万亿元，但是，“开一家装修公司”不再是一门好做的生意。

反而，万千传统装修公司正面临生存困境，主要原因有两点：

一是精装房交付比较持续上升，全国大概在32%的比例，未来大概率超过50%，部分一二线城市的精装交付已经在50%以上，导致毛坯房很少，留给家装企业的蛋糕被切入了很大一块。

二是市场集中度继续上升，全国性的连锁装企出现，各个城市又能几家区域龙头装企，业主都比较喜欢跟这类品牌企业合作，给其他中小公司留出的业务空间进一步缩小。

尤其是某些城市，前几强的龙头装企的网点布局非常密，竞争优势极强，其他小型装企几乎没有发展空间，堪称生死存亡的考验。

装修市场是否仍然值得进入？“幸存者们”又当如何自救？

对迷惘中的传统装修公司来说，厘清困境来源，并寻求**效率的突破口，成为当下至关重要的事情。

红利消减、存量争夺：挣扎于盈亏平衡线 

业内人士评价，早年的装修公司几乎是“闭着眼睛都能赚钱”。**波房产热中，大量60后、70后从筒子楼和土坯房中解放出来，释放出巨大的装修需求。

与此同时，这代人对家装的要求比较朴素，尚未萌生现代人的理想家居概念，加之市场上并没有大型装企，大家都比较小，这使得装修公司无需耗费过多精力和成本，就能承接一定数量的订单、批量装修出同质化的产品。

因此，三五个装修工长，再整合一些泥工、瓦工、木工、漆工等，都能挂牌成立装修公司承接订单，轻松分得时代红利一杯羹。

在这些装修公司里，大部分都不需要苦心钻研产品、技术、服务、先进的经营管理方式，也能赚钱，当然，很多老板也不愿意去做，或者无暇顾及。

结果很明显，确实有人赚到钱了，赚得还不少，但大多数装企的综合竞争力并不强，无法应对后来的白热化竞争。

这就是传统装修公司最初始的模样，二十年过去了，家装市场发生翻天覆地的变化，时代红利不再、卖方市场变买方市场，大多数装修公司却还是原来的装修公司。

事实上，家装并不是一个简单的行业。

它的链条很长，装修公司扮演中间连接者的角色，把设计师、施工队、材料商等整合起来，本身管理难度是比较大的，非常考验精细化的运营能力。

只不过，商品房最初的野蛮生长，以及市场需求的初级化，掩盖了装企的经营难点。

随着消费升级、审美提升及年轻一代步入家装消费市场，要想把家装业务做好，其难度明显增加，比如设计环节，愈发受到重视。

但问题是，绝大部分传统装修公司，并不具备较高水平的设计能力。

为了在日趋激烈的竞争中获客，部分装修公司的设计师，并没有专注于作品的打造，更多是完成签单的KPI，并不能满足消费者对美好设计的需求。

在施工环节，装修公司常用方式都是外包，将工程外包给劳务公司、工长或者直接聘用工人。

其中有些装企，从劳务公司聘人，与最后施工的工人之间存在层层分包关系，无法实现对一线工人的直接管理和考核，导致装修公司对施工质量、工期、装修效果的把控力很弱。

尽管装修公司意识到新生代消费者不再“好糊弄”，对装修效果与交付质量的期待颇高，也相应地通过巡检等方式加强对工地的管理，但效果往往不尽如意。

管理成本上升了，投诉率却高居不下。

在材料方面，对多品类优质材料的整合，超出了大部分传统装修公司的能力范围。

而且大量仓促成立的装修公司也因体量过小，面对一线建材商并无议价优势，无法满足客户对品牌材料的需求。

技术和管理的落后，使得装修公司对设计、施工、材料等各环节的把控都非常弱，效率低下，由此导致价格、设计效果、材料质量、工期、装修品质等都不确定，在时代红利及客户要求低的情况下，这些问题都能暂时掩盖。

而随着红利减退、竞争加剧、消费者对品质的要求提升，装修公司不得不加大对销售和管理的投入。

有一种观点是，传统装修公司30%以上的毛利，都耗在销售和管理成本上，维持低利润，在盈亏平衡线挣扎。

显然，部分装修公司并没有找到问题的症结所在，加大营销投入，却不打磨产品和服务、提升交付品质，甚至通过价格战的方式，将成本压力转移给施工方。

结果就是，进一步拖垮用户体验，陷入低口碑、高获客成本的恶性循环。

据观察，近三年里，部分本来比较有实力的装企，陆续出了问题，甚至关停倒闭，问题并不是签不到单、找不到客户，而是因为超低价拿单、恶意挪用客户资金。

这种做法导致资金链紧张，供应商与施工方结不到款，客户项目拖延，最后成了僵局，把公司做死了。

转型路该如何走？

是加入价格战，捞一笔就撤，还是积极改变、谋求长远发展？这是横亘在装修公司面前的战略选择。

随着越来越多同行倒下，或者艰难经营，萌生转型升级意识的装修公司也多了起来。

五六年前，“互联网+家装”模式诞生，部分创业者引进互联网技术，探寻改进家装业务的各种可能性。

这让那些渴望突破困局的装修公司，看到了通过技术解决问题的希望，并开始尝试可行的方案。

刚开始迈出的步伐以营销获客为主，毕竟见效快，能帮助企业增加业绩。

一个大背景是，互联网家装诞生伊始，就是流量红利期，相比传统的线下扫街、拉截等方式，线上获客的成本更低、效果更好。

在这段时间里，寻求变革的装修公司们，开始通过信息流广告、搜索引擎、新媒体营销、入驻互联网家装平台等方式，获取精准客户，并将客户引流至线下门店提供服务。

在相当一段时间里，这种线上化转型策略，将传统装修公司从盈亏平衡线救了下来，通过降低获客成本、扩大流量来源等方式，实现了业绩的增加与利润的提升。

当众多装企都向线上要流量时，对线上订单的争夺战变得激烈起来，原先的获客成本优势不再，装企再次面临考验。

大材研究认为，要想建立起长期的、可持续的系统竞争优势，单独从获客环节寻求改变，并不能解决问题。

更重要的还得在运营能力上做强，对外加强流程把控、上下游的协同；对内实现精细化管理，进而优化成本、提升交付品质，靠品牌和口碑的力量形成长久的竞争力。

一方面受市场环境的倒逼；另一方面受益于大数据、产业互联网等技术的进步，部分装修公司不再只盯获客，开始从数字化转型升级里寻找机会，采用多种数字技术改造家装服务链条。

目前来看，装企的数字化转型选择有两种：

一是自己搭平台，即自主研发，或与技术服务商合作，搭建一套数字化系统。

二是寻求SaaS服务，与第三方平台合作，在SaaS平台赋能下提升企业运营效率。

通过**种方式转型升级的企业并不多，因为自主研发和搭建数字化体系的难度很大，对企业的战略决心、现金储备、技术能力等都提出了严苛的要求。

一般适用于规模大、实力强、跨区域的头部装企，比如东易日盛、名雕等上市装企，近年都增加了对数字化技术的投入。

对于更多装企来讲，SaaS服务往往更为现实。

采用租赁的方式，获得营销、设计、建材、施工等全链路数字工具的使用权限，并且在后续运营中，还有第三方的专业团队提供支持。

尤其对于那些本身资源有限的腰部、尾部装企来讲，在投入不高的情况下，就能用上成套数字化解决方案改善自己的业务，无疑是一件划算的事情。

各个服务商都有自己的侧重点与主推技术，总的来看，都明确了打通营销—装修设计—施工—运维全链路，具体服务涉及数字营销、在线设计、家装BIM应用、商品库、供应链等。

由于长期在装修行业耕耘，齐家网有比较强的优势，一方面对装修业务、对装修公司经营的理解程度非常深，这种行业经验有助于打造成熟的产品与服务；

另一个值得注意的数据是，2020年销售线索高达691686个，同比增长7.9%。这种规模庞大的业务线索，对装企的吸引力无疑是非常强的。 

具体来讲，该项业务又具体分成了四大块：

一是SaaS服务，以SaaS订阅为主，重点是装修的软硬件技术与运营维护。

二是营销服务，涉及大数据分析工具、星级评价排名、齐家保等，提升合作装企的获客、运营管理、用户口碑等能力，2020年营收4.546亿元，同比增长6.4%。

三是供应链服务，持续做强，类目进一步丰富，并且涉足软装后家居市场，建立起辅料+硬装+软装的全方位供应链生态，营收约5242万元。

四是创新增值服务，比如云设计、云监工管理、家居新零售等。

对传统装修公司而言，行业出现的调整既是挑战，也是机遇，当同行都在迷惘之中时，谁能更快找准方向发起变革，抓住机会，谁就能拿到下一个时代红利的入场券。

毕竟，新建商品住宅的增长依然保持，二手房成交依然拥有庞大的体量，旧房老房的装修翻新正释放出巨大的需求，而且家装消费升级与二次改善型装修正在路上，这些都构成了产业新一轮增长的驱动力。


本文来源：大材研究